A Under Armour anunciou, em teleconferência de resultados no dia 12 de maio de 2026, que bateu a meta de cortar 25% dos seus SKUs (os códigos que identificam cada variação de produto, por tamanho, cor ou modelo) em dois anos. A meta tinha sido definida em 2024, segundo reportagem da Central do Varejo publicada em 27 de maio de 2026, com base em informações da Retail Dive.

Segundo o presidente e CEO Kevin Plank, a empresa vai continuar reduzindo o portfólio, priorizando uma estratégia que ele resume como “menos produtos, mas melhores produtos”: concentrar o sortimento em itens com demanda mais consistente e uma operação menos complexa. O CFO Reza Taleghani reforçou que o objetivo não é só ter menos estoque, mas um estoque melhor, com compras mais disciplinadas e maior alinhamento com a demanda. No último trimestre fiscal, a empresa fechou com US$ 915 milhões em estoque, queda de 3% na comparação anual.

O movimento não é isolado. Ele acompanha uma onda que já passou por Hormel, Dollar General, Levi’s e Hasbro nos últimos anos: menos variações do mesmo item, catálogo mais curto, foco no que realmente vende. É uma reversão da lógica que dominou o varejo por décadas, a de empilhar opção sobre opção para ganhar espaço de prateleira e agradar todo mundo.

Para quem lidera um produto, uma operação ou um time que já passou da fase de criar tudo e entrou na fase de manter o que funciona, esse é exatamente o tipo de decisão que não aparece em roadmap, mas define margem, giro de estoque e sanidade operacional. Cortar sem virar o Walmart de 2009 é o trabalho fino de quem simplifica de verdade.

Por que cortar virou estratégia, não desespero

Desde 2020, os preços de alimentos nos Estados Unidos subiram cerca de 26%, segundo dado citado pela CNN em novembro de 2024. As empresas não conseguem mais empurrar preço pra cima sem perder cliente, então estão cortando o que não dá retorno para proteger a margem que sobrou. Um estudo da consultoria L.E.K. Consulting, também de 2024, citado por Rob Wilson, diretor da consultoria, mostrou que empresas que cortaram produtos aumentaram a margem de lucro em 0,9 ponto percentual na comparação com 2019.

Alguns números do movimento, todos com data porque a foto muda rápido: Under Armour cortou 25% dos SKUs em dois anos, meta batida em maio de 2026 (Central do Varejo/Retail Dive). Hormel reduziu, remanejou ou reembalou 25% dos itens em dezenas de marcas, incluindo cortar a linha de pepperoni de 71 versões para um número bem menor (anúncio de junho de 2024, via CNN). Dollar General eliminou mais de 1.500 SKUs nos últimos anos, segundo o CEO Todd Vasos (CNN, 2024).

O exemplo que mostra o risco de exagerar

Nem todo corte dá certo. Em 2009, o Walmart tirou milhares de itens das prateleiras numa tentativa de reduzir a “desordem” visual das lojas. O resultado saiu pela culatra: clientes não encontravam os produtos que já compravam e foram embora para outras redes. A rede recolocou 8.500 itens dois anos depois, com faixas escritas “está de volta” nas prateleiras. David Garfield, diretor da consultoria AlixPartners, resume o aprendizado numa frase que qualquer Sweeper deveria pendurar na parede: “você tem que aplicar um bisturi, não um machado.”

“Importante destacar que não se trata apenas de menos estoque, mas de um estoque melhor, com qualidade aprimorada impulsionada por compras mais disciplinadas, um sortimento mais focado e maior alinhamento com a demanda.” Reza Taleghani, CFO da Under Armour, em teleconferência de resultados, 12 de maio de 2026 (via Central do Varejo).

Vale um adendo sobre a base de dados usada aqui: os números de Hormel, Dollar General e do estudo da L.E.K. Consulting vêm de uma reportagem da CNN publicada em novembro de 2024, quase dois anos atrás. Eles mostram um padrão que segue em curso, como prova o caso recente da Under Armour, mas não necessariamente o estado atual de cada uma dessas empresas especificamente. Tratamos como retrato de tendência, não como corte fresco.

TEORIA X PRÁTICA: Na teoria, simplificar portfólio é conta simples: menos itens, menos custo de cadeia de suprimento, mais foco em publicidade e distribuição para o que sobra. Na prática, o corte errado devolve o problema em dobro, como mostrou o Walmart: cliente que não acha o produto que quer não fica esperando a loja “otimizar”, ele troca de marca. A diferença entre o caso Under Armour e o caso Walmart de 2009 é dado de giro por item e disciplina na execução, não a vontade de limpar a casa.

NOSSA LEITURA

 Achamos que o timing importa aqui: Under Armour, Hormel, Dollar General e Levi’s cortando portfólio na mesma janela de tempo sinaliza que “fazer menos, melhor” deixou de ser discurso de startup enxuta e virou disciplina padrão de empresa madura sob pressão de margem. Nossa aposta é que o diferencial entre quem sai ganhando e quem repete o erro do Walmart está numa pergunta simples que nem toda empresa faz antes de cortar: existe dado de giro e fidelidade por SKU, ou a decisão veio só da planilha de custo? Vale observar se as próximas rodadas de “simplificação” no mercado vêm acompanhadas desse critério, porque é isso que separa tesoura de bisturi.

IMPLICAÇÃO PRO GESTOR

Se você lidera um catálogo, um conjunto de processos ou até uma pilha de ferramentas internas que só cresceu nos últimos anos, o caso Under Armour é um lembrete direto: cortar não é sinal de fraqueza, é disciplina de quem já validou o que funciona. Mas antes de aplicar a tesoura, pergunte que dado você tem sobre giro, uso e fidelidade de quem depende daquilo. Sem esse dado, você não está simplificando, está apostando.

EXPLICANDO PARA UMA CRIANÇA

SKU é só o codinho que a loja usa pra saber exatamente qual produto está na prateleira, o tamanho, a cor ou o sabor certo. Ter produto demais é como ter um armário lotado de roupa parecida: fica difícil achar o que você realmente usa, e dá trabalho (e custa dinheiro) guardar tudo.

Decidir o que cortar sem virar bagunça é exatamente o tipo de dor que mapeamos no Teste de Arquétipo. Se esse é o seu problema da semana, assine o Boletim e receba esse tipo de leitura direto no WhatsApp toda segunda.